Методы действенной мотивации. Как HR-ам «уговорить» сотрудников работать

Карьерный коуч компании Indeed Дженнифер Хэрити недавно написала статью "12 эффективных методов мотивации на рабочем месте". Среди них классические способы: опросы, отправлять на курсы повышения квалификации, хвалить за хорошую работу, ставить дедлайны, создать систему поощрения и комфортную рабочую среду, излучать позитив и т.д. Однако это уже немного устаревшие приемы. Они дают результат в краткосрочной перспективе и не очень эффективны для тех, кто уже долго работает в компании. Что же делать?

Три типа мотивации и эксперименты психологов

«Существует разногласие между тем, что говорит наука, и тем, что делают компании для мотивации сотрудников».

Дэниел Пинк, американский писатель, бизнесмен и юрист

В психологии различают три вида мотивации:

1.0. Биологическая мотивация - самый примитивный тип, отвечающий за желание утолить базовые физиологические потребности в выживании и размножении.

2.0. Внешняя мотивация — это все внешние факторы, приятные или неприятные, побуждающие человека к каким-либо действиям. 

3.0. Внутренняя мотивация - это факторы, которые подталкивают человека достигать целей не для кого-то, а для своего личного удовлетворения. 

Дженнифер Хэрити в своей статье говорила именно о мотивации 2.0. А вот другой автор — бизнесмен и юрист Дэниел Пинк — считает, что многим компаниям следует ориентироваться на следующее поколение методов поощрения сотрудников. И вот почему.

В 1945 году немецкий психолог Карл Дункер провел интересный эксперимент под названием «Проблема свечи». Суть опыта: человеку дают свечу, коробку шпилек и несколько спичек, и говорят, чтобы он закрепил свечу на стене так, чтобы воск из нее не закапал стол. На поиск решения давалось определенное время.

На самом деле, это была задача из серии упражнений на нестандартное мышление. Чтобы воск не капал на стол, нужно использовать коробку из-под шпилек. Додуматься до этого можно было минут через семь. Но нам интересно другое. Канадский профессор психологии Сэм Глюксберг использовал этот эксперимент для понимания механизмов мотивации человека. Он разделил людей на две группы, одной сказал, что они получат вознаграждение за правильное решение, другой ничего такого не обещал. Результаты поражали: первая группа была менее продуктивна, чем вторая, не ожидавшая вознаграждения.

Сэм Глюксберг продолжил эксперимент. Он снова разделил людей на такие же группы, но теперь заранее сказал о правильном решении. Те, кому пообещали вознаграждение, пытались выполнить задачу гораздо быстрее, чем те, кто ничего за это не получал.

Выводы из эксперимента Глюксберга очевидны:

• Мотивация 2.0 работает только в том случае, когда люди точно знают, что делать.
• Если четких инструкций нет и работа требует привлечения креативного, нестандартного мышления, следует использовать не систему вознаграждения и наказания, а внутреннюю мотивацию человека — мотивацию 3.0.

Сущность мотивации 3.0. Как она вообще работает

Известный писатель, юрист и бизнесмен Дэниел Пинк иллюстрирует суть мотивации 3.0 интересным кейсом. В своей книге "Драйв. Удивительная правда о том, что нас мотивирует", он рассказывает о компании-разработчике ПО Atlassian. Каждые несколько месяцев руководство просило сотрудников посвятить день не своим рабочим задачам, а проектам по их выбору. В конце этого дня новые идеи обсуждались всей командой. Благодаря этому Atlassian смогли разработать самое лучшее программное обеспечение.

Почему это произошло?  

Дэниел Пинк считает, что компания смогла найти ключ к внутренней мотивации сотрудников, позволив им принимать независимые решения, демонстрировать свое мастерство и достигать желанной именно ими цели.

Таким образом, суть мотивации 3.0 состоит в трех аспектах:

1. Автономия - возможность принимать самостоятельные решения.
2. Мастерство — желание продемонстрировать свои профессиональные качества и быть лучшим в какой-либо области.
3. Цель - желанный результат, возможность оставить после себя следует быть причастным к чему-то большему, чем ты сам.

По словам Дэниела Пинка, именно эти факторы побуждают человека расти не только в профессиональном, но и личностном плане. Они поощряют нестандартное мышление, креативность, а также способствуют значительному повышению производительности. И подобная мотивация срабатывает именно в долгосрочной перспективе. Человек понимает, что на этой работе он реализует свой потенциал.

Как внедрять мотивацию 3.0. Опыт IT-компании Anadea

CPO Anadea, посол платформы психологической помощи Goodo и автор mental health курса для HR-ов Вера Глушкова провела не один вебинар о внедрении мотивации 3.0 в IT-компаниях. Рассказывая о своем опыте, эксперт объясняет, как можно воплотить принципы Дэниела Пинка на практике.

«Мы пытаемся создать условия работы, где каждый сотрудник мог бы реализовать свои потребности в:

• автономности - самостоятельность в выборе инструментов, своего окружения и, если это возможно, проекта, в котором он работает;
• демонстрации своего профессионализма - в нашей компании есть ревью с подробной обратной связью, возможность быть наставником, участвовать в решении задач с учетом зоны развития и т.п.;
• свободной коммуникации – это не только о френдли атмосфере и поддержке команды (это в компании по умолчанию), но и о коммуникации на любом уровне по горизонтали и вертикали с заказчиком в том числе.

Чтобы понимать, насколько сотрудникам комфортно на работе, мы регулярно измеряем их «уровень счастья» с помощью опроса, которым дополняется встреча 1:1. И потом сообщаем эти данные тимлидам, чтобы они могли принять меры, если что-то не так».

По словам Веры Глушковой есть шесть параметров, которые следует отслеживать и анализировать, чтобы понять, насколько сотрудник мотивирован и эффективен в своей работе. Это:

1. Смысл работы — понимает ли сотрудник, зачем он приходит на работу, кроме материального вознаграждения.
2. Автономность — та же самостоятельность в работе, о которой мы упоминали выше.
3. Мастерство – возможность развития и демонстрации своих профессиональных навыков.
4. Признание – обратная связь от важных для сотрудника людей.
5. Общение в команде – легкая, честная и открытая коммуникация.
6. Бытовая удовлетворенность — достаточно ли для выполнения профессиональных обязанностей.

Если эти характеристики в норме, за человека можно не переживать.

Что делать, если сотрудники все равно не хотят работать

Предел возможностей HR-ов лежит ровно там, где начинается ответственность самих сотрудников. Ни менеджеры, ни тимлиды не должны кого-либо уговаривать работать. Единственное, что можно сделать для ценных сотрудников — поговорить с ними, определить их ментальное состояние и, если оно не в норме, отправить к психологам. Все. Главное — не нужно пытаться самостоятельно оказать психологическую помощь человеку. Потому что это, во-первых, неэтично, во-вторых может повредить.

Оценку ментального состояния можно производить также с помощью опросов или на встречах 1:1. Но здесь важно знать критерии нормы.

Внедрение мотивации 3.0 не означает, что сотрудникам больше не нужно хорошо платить, предоставлять дополнительные бонусы и отгулы. Это до сих пор важно. Однако новейшие времена требуют следующего поколения поощрения. И здесь на первый план выходит обращение с сотрудником как со зрелой личностью, которая может принимать самостоятельные решения и нести за них ответственность. Компании, делающие ставку на такой подход, выигрывают однозначно в долгосрочной перспективе.

Авторские статьи и комментарии к ним показывают исключительно экспертизу и точку зрения их авторов. Редакция HURMA может не разделять мнение авторов